Akava ry - Luovuuden johtaminen -seminaarin antia

Monipuolisia näkökulmia luovuuden johtamisesta

Yhteenveto luovuuden johtamisen seminaarisan alustuksista ja keskustelusta

Tuomas Auvinen: Huono johtaminen tappaa ainakin luovuuden

Vuonna 1950 teollistuneiden maiden työvoimasta 15 % työskenteli luovilla aloilla, 2000-luvulla jo kolmannes työvoimasta. Tuotannolliset työt siirtyvät halvemman työvoiman perässä. Länsimaiden mahdollisuudet ovat nyt arvoketjun alkupäässä: innovaatioissa ja luovissa prosesseissa. Kun tuotantotyöt siirtyvät muualle, tulisi osata tarttua tuotannollis-taloudellisen arvoketjun alkupäähän. Tämä vaatii luovaa lähestymistapaa.

Luova työ haastaa johtamisen

Luovuuden vaatimuksen ja luovien asiantuntijatehtävien lisääntyminen haastaa johtamisopit ja -käytännöt. Johtamisen puutteet ja ongelmat ovat Auvisen mukaan myrkkyä luovuudelle ja tuottavuudelle sekä työyhteisön ilmapiirille. Pahimmillaan ne myös johtavat sairastumiseen, esim. työuupumus, masennus ja stressiperäiset oireet ja sairaudet saavat usein alkunsa huononsa johtamisesta ja ilmapiiristä.

Luova asiantuntijatyö yleistyy

Luovien alojen rajaaminen ja luovien asiantuntijoiden määrittely on hankalaa. Tunnetussa Richard Floridan jaottelussa on kaksi ryhmää: tiede, tekninen suunnittelu, arkkitehtuuri, muotoilu, koulutus, taide ja musiikki sekä viihteen ammatit. Nämä muodostavat luovan luokan ytimen ja jollaiseksi monet asian perinteisesti mieltävät. Laajempi määritelmä, joka kuvaa paremmin nykytilannetta, ulottaa luovan luokan ydinryhmien ulkopuolelle. Silloin luovaan luokkaan kuuluvat luovaa työtä tekevät asiantuntijat ja liike-elämän, rahoituksen, oikeustieteen, terveydenhuollon ym. asiantuntijat – heitä oli seminaarisali täynnä.

Kansalaisyhteiskunta ja osallistuminen tärkeitä luovalle luokalle

Luova luokka poikkeaa monin tavoin perinteisestä työvoimasta, jonka johtamiseen johtamiskäytännöt kuitenkin vielä paljon pohjaavat. Auvinen toi esiin muutamia luovan luokan piirteitä: kansalaisyhteiskunta ja osallistuminen ovat tärkeitä luovalle luokalle. Suhde vapaa-aikaan ja työhön on muuttumassa, itseilmaisu on tärkeää sekä töissä että muissa aktiviteeteissa, taloudellinen menestys ei enää määräävä itsen mittari tai tavoite.

Samalla raja-aidat madaltuvat: markkinaehtoinen, julkinen sektori ja omaehtoinen tekeminen sijoittuvat limittäin ja murtuvat. Luova luokka ei mittaa asioita nousujohteisen menestymisen kautta, vaan työstä haetaan itseilmaisua laajemminkin. Menestystä ei mitata taloudellisilla mittareilla, mistä kertoo mm. downshiftaus.

Ilkka Halavan ja Mika Panzarin toimittama EVAn raportti Kuluttajakansalaiset tulevat nosti esiin työelämän ja työn johtamisen muutokseen liittyviä seikkoja. Heidän mukaansa johtamisen ja työelämän muutos ei koske vain luovaa luokkaa, vaan myös nuoria sukupolvia, Z-sukupolven ihmisiä, jotka ovat tulossa työelämään. Heidän ajattelunsa työstä, työelämästä ja johtamisesta on hyvin samankaltainen kuin luovalla luokalla.

Auvinen mainitsi Talouselämän artikkelin, jossa Sari Baldauf kertoi pohtineensa työryhmätyöskentelyssä, miten nuoret ymmärtävät johtamisen. Johtaminen esimerkin kautta, kädet savessa johtaminen, jossa tuntuma arkeen on säilytetty, ovat nuorille tärkeitä. Osin vanhalle johtamiskulttuurille ristiriitaista on että tällaisessa johtamisessa myönnetään myös oma rajallisuus. Luovien asiantuntijoiden kanssa työskennellessä johtajan tärkein tehtävä on olla asiantuntijoiden palveluksessa ja toimia mahdollistajana.

Luovista asiantuntijoista puhuttaessa korostetaan sitä, että taito-tahto -matriisissa motivaatio ja taito ovat huippulukemissa; on intohimo ja taito sekä tahto tehdä juuri sitä työtä. Suhde työntekoon on muuttunut sen kaltaiseksi, että työtä tehdään siksi, että siitä saadaan sisäistä tyydytystä ja se täyttää ihmisen tarpeita eikä vain palkan takia. Tämä rinnastuu siihen miten aiemmin käsitettiin kapeasti ajatellen taiteilijoiden kohdalla olevan. Auvisen ajatukset istuvat parhaiten tähän osaan taito-tahto -matriisia.

Mikä luovien ihmisten johtamisessa on vaikeaa?

Tavallinen kysymys teatterin hallintojohtajalle ”kuinka te johdatte taiteilijoita, eikö ne näyttelijät ole ihan mahdottomia?” Auvinen pohti, miksi bisneskentän ihmiset esittävät tällaisen kysymyksen? Oletuksenahan on silloin, että luovien ihmisten johtaminen on haastavaa ja rakenteellisesti hankalaa. Hän ei löytänyt heti yhteyttä, miksi näin koetaan. Mikä olisi se linkki, joka yhdistäisi taidekentän johtamisen ja bisneskentän johtamisen?

Visio ratkaisee

Auvisen mukaan ketjun puuttuva lenkki tai aasinsilta oli argumentti: jotta voisit johtaa jotakin onnistuneesti, on rakennettava visio siitä tulevaisuudesta, johon halutaan olla menossa. Luovuuden johtamisessa korostuu leadership-osaaminen. Tämä vaatii vision uudesta tulevaisuudesta, vision luominen taas vaatii luovuutta ja sen jälkeen tarvitaan muutosjohtajuutta. Johtopäätöksenä oli, että johtajuuden ydin on siis luovuutta. Kuinka se näyttäytyy luovien organisaatioiden johtamisessa? Kun luovuus on johtajuutta ja olennainen osa johtamisen prosessia, mitä on luovien ihmisten ja organisaatioiden johtaminen? Auvinen pohdiskenteli sitä, kuinka johdetaan, jos luovuus ottaa johtajuuden. Ja erityisenä kysymyksenä hän pohti, kuinka luovuttaa johtajuus ja silti kantaa vastuu.

Luovuutta ei voi johtaa, luovuuteen voi johtaa

Auvinen siteerasi luonnehdintaa luovuuden johtamisesta ja luovuuteen johtamisesta: You cannot manage creativity but you can manage for creativity. Siis luovuutta ei voi johtaa eikä siihen voi käskyttää, mutta kuitenkin on mahdollista johtaa luovuutta varten ja luovuuteen. Pitää rakentaa sellainen ympäristö, jossa luovuus voi kukoistaa. Kuinka se oikein käytännössä tehtäisiin? Ratkaisu oli Auvisen mukaan kaksitahoinen. Toisaalta luovan vapauden ja rakenteen vaatimusten yhteensovittaminen, jolloin syntyy luova hiekkalaatikko, joka määrittää rajat. Toisaalta laatikon sisällä vallitsee luova vapaus, tosin tietyin rajoituksin.

Luovassa hiekkalaatikossa ei saa lyödä lapiolla

Leikki ja luovuus hiekkalaatikossa edellyttävät uudenlaista luovan prosessin johtajuutta. Tämän määrittelyn perusteella luova prosessi edellyttää vapautta, jonka rajat on kuitenkin määriteltävä organisaatiossa, jotta tekemisen kontrolli säilyy. Rajat muodostavat hiekkalaatikon reunat, jonka sisällä saa leikkiä vapaasti, mutta lapiolla ei saa lyödä eikä hiekkaa saa heittää laatikosta ulos. Luovuuden johtamisen voi näistä lähtökohdista määrittää luovaksi johtajuudeksi (creative leadership).

Muodostakaa yhteisymmärrys rajoista

Hiekkalaatikolle työelämässä on tiettyjä rajoja, mm. lainsäädäntö (työn tekemisen määrittelyt), sopimukset, aikataulut, prosessit ja rakenteet. Rajat määräytyvät toimialan ja organisaation vaatimuksista, ja niistä on sovittava yhteisesti. Jos sopimusvaiheessa ei ole sovittu rajoista, aiheutuu ongelmia. Organisaatiossa on siis syytä määritellä yhteisesti ne reunat, jotka ovat ehdottoman tärkeitä, mutta samalla tulee pyrkiä mahdollisimman laajaan vapauteen. Yhteisen sopimisen kautta näihin myös sitoudutaan.

Kolmen kirjaimen koulukuntia

Auvisen mukaan luovan prosessin johtajuus toteutuu uudella tavalla ihmisten kautta. Liian monessa organisaatiossa on edelleen käytössä mekanistiseen työntekoon rakennettu johtamisajattelu taylorismi. Luovien asiantuntijoiden johtamisessa perinteinen taylorismi – käske, kontrolloi, korjaa – ei toimi. Modernissa johtamisajattelussa, painotus on edellytysten luomisessa. Esimerkiksi Sydänmaanlakan johtamiskäsityksessä on kolmen iin käsite – innostu, innosta, innovoi. Tämäkin määrittely oli Auvisen mukaan hieman liian johtajakeskeistä toimiakseen luovassa hiekkalaatikossa.

Asemavallan kahleista irti

Auvisen väite perustuu vallankäytön kautta tapahtuvaan johtamiseen. Hän tarkasteli kuinka valta toimii johtajuuden pohjana tai oikeutuksena, ja onko kyseessä asemavalta vai henkilökohtainen valta. Asemavalta muodostuu virallisesta auktoriteetista, autonomiasta, keskeisyydestä, näkyvyydestä ja merkityksellisyydestä. Ihmiset haluavat tehdä työtä jonkun kanssa. Huippuasiantuntijoiden kanssa ei toimi asemavaltaan perustuva johtaminen – ei siis esimies- tai johtaja-asemaan rakentuva johtamistapa. Auvinen katsoi, että asemavaltaa käyttämällä pyritään vieläkin johtamaan luovia yksilöitä, mikä ei toimi.

Vaadi itseltäsi paljon, johtaja!

Luovien ihmisten johtaminen tapahtuu henkilökohtaisten ominaisuuksien kautta. Henkilökohtaiseen valtaan perustuva johtaminen asettaa johtajalle itselle kovia vaatimuksia; sillä siinä ei johdeta aseman kautta, vaan oman toiminnan ja henkilökohtaisen osaamisen ja ominaisuuksien sekä energian kautta. Tämä puolestaan edellyttää osaamista, kokemusta ja näyttöä, työtä, paneutumista ja energian käyttöä ja puoleensavetävyyttä.

Hyveet ovat hyviä ohjenuoria

Leadership-ajattelussa pohditaan, kuinka johtaa, kun ei voi tai ei ole perusteltua käyttää asemavaltaa? Tällöin tullaan huippuasiantuntijoiden johtamiseen, joka on yksilöllistä johtamista ja johtajalla on omaa luontaista auktoriteettia. Se puolestaan asettaa vaatimuksia itselle, joista Auvinen mainitsi muun muassa klassiset hyveet, joita filosofi Timo Airaksisen mukaan ovat: rohkeus, viisaus, oikeudenmukaisuus, kohtuullisuus ja hyväntahtoisuus. Auvinen lisäsi myös totuudenmukaisuuden näihin hyveisiin.

Luota, luovuta ja luotsaa

Auvinen on päätynyt muodostamaan oman johtamisopin tai kolmen kirjaimen koulukunnan 3L, jonka avainsanat ovat luota, luovuta ja luotsaa. Tämän opin mukaan johtaja mahdollistaa luovan hiekkalaatikon ja sen jälkeen keskittyy siihen, että johtaa uudella tavalla: ei asemavaltaa käyttäen, vaan luottamuksen kautta. Hän luottaa omaan tiimiinsä ja luovuttaa asemavaltansa muiden käyttöön. Toiminnan kontrollointi tapahtuu luotsaamisen kautta, ihmisten kesken tapahtuvan tiimiohjauksen kautta.

Yleisökysymys: Jos hiekkalaatikossa lyödään lapiolla, miten johtajan pitää toimia?

Auvisen mukaan on oltava rohkeus puuttua tilanteisiin oikeudenmukaisesti eikä käskyttämisen kautta. Konfliktitilanteisiin tulee hakea ratkaisuja ihmisten johtamisen kautta. Tällaiset ratkaisut ovat kestäviä.

Raadin kommentit Tuomas Auvisen esitykseen

Näkemys luovuuden johtamisesta kolmen L:n kautta sai raatilaisilta myönteisen vastaanoton.

Minna Ritoluoman mielestä Auvisen esityksessä oli jäsennellysti sellaisia asioita, joita hän on odottanut omassa työssään ja joissa itse on tehnyt töitä. On kiinnostavaa, millä perusteella luovaan työhön rekrytoidaan ja mitä ihmisiltä odotetaan. Nykyiseen tehtävään tullessa sanottiin, että meillä on parhaat tyypit töissä – tämä motivoi ja innosti. Ritoluoma muistutti, että luovuus ei ole ominaisuus vaan tapa tehdä asioita ja jos tahtoo tehdä luovaa työtä, on oltava vahva tahto siihen. Olennaista on pyrkimys tehdä jotain uutta, niin että se on tuloksellista ja niin että kaikilla on hauskaa. Työtä tehdään tiimissä, jolla on selkeä päämäärä ja tahto onnistua. Jos tällainen työympäristö voidaan luoda, on se mitä luovin alusta tehdä töitä.

Juha Mustonen muistutti, että isoissa hierarkisissa organisaatioissa vanhasta poisoppiminen on vaikeaa. Mustosen mielestä luovuuden johtaminen on luottamuksen johtamista; johtaja voi luoda luottamuksen ilmapiirin, jotta ihmiset uskaltavat puhua avoimesti ja ovat luovia. Tosin käytännön työelämässä tilan antaminen ei aina riitä, luovuus täytyy kaivaa esiin. Mustonen esitti luovuuden johtamisen tematiikan mukaan ottamista valtion vaikuttavuus- ja tuloksellisuusohjelmaan.

Jaana Immanen korosti, että luominen on yksilöiden johtamista. Erityisenä haasteena hän piti sitä, että johdettavina on eri-ikäisiä yksilöitä. Immanen sanoi käytännön opettaneen, että liian löysä rajojen asettaminen saa helposti aikaan sekasortoa, ihmiset eivät tiedä minne ollaan menossa. Hän peräänkuulutti lisäksi alaistaitoja. Demografiset muutokset ja nuorten sukupolvien työmarkkinoille tulo aiheuttaa uusia tapoja tehdä töitä, on pystyttyvä johtamaan eri elämäntilanteissa olevia

Työnantajien on otettava huomioon, että nuoret asettavat jopa ehtoja työnantajille. On syytä pohtia, miten luovuus ilmenee ja miten johtaja saa ihmiset toimimaan luovasti: jos johtamistapa ja yrityksen ilmapiiri on hyvä, työntekijöillä on halu näyttää ja voittaa. Mittarit ja jatkuva seuranta päämäärän tavoittamiseksi ovat olennaisia, samoin kiittäminen ja palkitseminen. Kaikilla on vastuu itsensä johtamisesta, johtaminen ei työyhteisössä ole ei vain johdon vastuulla, vaan jokaisen yksilön on kannettava vastuuta omasta työstään.

Ismo Suksi piti luotsaus-analogiaa erittäin toimivana. Luotsihan ohjaa laivan vaikean väylän ohi tai vie satamaan, muualla laiva seilaa vapaasti omaa reittiään. Johtaja on tässä näkökulmassa luotsi. Hän kuitenkin muistutti, että luovuus syntyy vain silloin, kun on saatava aikaan jotain; pakko voi olla joko sisäinen tai ulkoinen. Filosofin mainitsemat hyveet, joista ensimmäisenä rohkeus; ovat johtamisen näkökulmasta hienoja. Entä miksei luovuutta sallita – siihen liittyy riskejä. Erityisen suuri riski valtionhallinnossa, jossa kaiken pitää olla ennakoitavissa.

Yleisökysymys Voiko käskyttävä johtaja oppia uudenlaisen johtamistavan, eli voiko 3K-tyylin johtaja muuttua kolmen ällän johtajaksi?

Voi, mikäli johtaja havahtuu siihen, että maailma ympärillä on muuttunut, johtamista täytyy päivittää. Muutos alkaa ja on keskeistä, että havahtuminen johtamisen muutokseen tapahtuu, jotta saadaan luovuuspotentiaali käyttöön.

Yleisökommentti

Palkka ei ole ratkaisu, palkan lisäksi on saatava muuta. Aina patruunalla on ollut se visio. Jos ei visioita ja johtamista olisi ollut kautta aikojen, Suomessa olisi 20 % työttömiä.

Uusi toimiala syntynyt yksilöiden luovuudesta ja rakkaudesta lajiin

Pelialalla toimivan Neogamesin johtaja KooPee Hiltunen esitteli pelitoimialaa alustuksessaan Rakkaudesta lajiin – Peliala ja luovuus. Hän korosti pelialan syntyneen harrastajien kentässä, ala lähti nousuun käyttäjien ja harrastajakehittäjien aktiivisuuden pohjalta. Yksilöistä muodostui ryhmiä, joiden pohjalta perustettiin yrityksiä. Niistä kasvoi uusi toimiala, mutta vasta sitten kun pelaaminen ja peliala saavutti yhteiskunnallisen hyväksynnän ja siitä on tullut näkyvää. Luova idea tai uusi bisnes ei voi lähteä kasvuun, ellei se ole kulttuurisesti hyväksyttyä monilla tasoilla, muistutti Hiltunen.

Pelialalle on syntynyt paljon yrityksiä ja alan liikevaihto vuositasolla on Suomessa jo merkittävä 165 miljoonaa euroa. Alan toiminta on vientivetoista, 90 % tuotteista menee vientiin. Se työllistää tyypillisissä työsuhteissa noin 1300 henkeä ja noin 300 henkilöä epätyypillisissä työsuhteissa, esimerkiksi harjoittelijana tai määräaikaisissa työsuhteissa.

Luovuus syntyy spontaanisti

KooPee Hiltinunen painotti, että luovuutta ei luoda, se syntyy – tästä pelitoimiala on hyvä esimerkki. Hän katsoo, että luovuus ei synny yrityksissä, vaan syntyy yksilöissä. Pelialalla ja muillakin luovilla aloilla on olennaisesti kyse yksilöistä ja luovuudesta sekä yrityksestä ja luovuudesta, mutta näiden kanssa rinnakkain toimii myös liiketoiminta ja luovuus.

Liiketoiminnan pitää kannattaa luovillakin aloilla

Hiltunen kummeksui sitä, miten liiketoiminta ja luovuus vieläkin nähdään toisensa poissulkevina tai ristiriitaisina. Hän muistutti, että kaiken liiketoiminnan tarkoitus on tuottaa rahaa ja voittoa. Jos luovan alan yritys ei ole tuottava, sillä ei ole edellytyksiä luovaan toimintaan. Luovuus voidaan tässä yhtälössä ymmärtää ja sitä voidaan käyttää työkaluna, jolla tehdään rahaa. Yrityksen tehtävänä on mahdollistaa se että yksilön kehitysprosessien kautta syntyvää luovuutta hyödynnetään ja käytetään liiketoiminnassa.

Ihmisenä ihmisten kanssa

Luovien ihmisten johtamista problematisoidaan Hiltusen mielestä liikaa. Hän muistutti, että luovat ihmiset ovat itsemotivoituvia, aikuisia ihmisiä, joilla on innostusta. Luovuus, vastuu, vapaus ja kontrolli elävät rinnakkain luovassa työyhteisössä. Luovan työn tekijöitäkään ei pidä jättää tuuliajolle, vaikka toiminnassa olisi paljon vapautta.

Luota mutta tarkistakin

Luovuuden mahdollistamisessa pätee Reaganin sanonta: Trust, but verify. Samalla kun luottaa, on tarkistettavakin. Luova työyhteisö ei ole mikään lastenhuone, jossa riehuttaisiin vallattomasti, eikä luovia ihmisiä ei tarvitse johtaa tikkari kädessä tai millään muullakaan erikoisella konstilla. Johtajan roolissa pitää riittää – ja riittää – se, että ollaan niin kuin ihmisenä kuuluu olla ihmisten kanssa.

Hiltusen mukaan luovan työn ihmisiä kuormitetaan liikaa liiketoimintapuolen asioilla. Hän katsoo, että on olemassa luovia ihmisiä, jotka ymmärtävät liiketoimintaa ja johtajia, jotka ymmärtävät luovuutta. Siitä maastosta syntyy optimaalinen arvo koko toiminnalle. Hänen mielestään on erikoista joutua perustelemaan toiminnan perusasioita ja selittelemään luovien ihmisten johtamista.

Mitä korkeammat luvut, sitä parempi tulos

Hän pelkisti luovuuden ja liiketoiminnan yhtälön seuraavaan: matemaattisesti ajateltuna luovuus on luku, joka kerrotaan, liiketoiminta on luku, joka kertoo. Jos jompi kumpi on nolla tai ykkönen, ei tapahdu kovin merkittävää kehittämistä. Se, että yritys toimii luovalla alalla ja yrityksessä on luovuutta, ei vähennä tai sulje pois liiketoiminnan ajattelemisen arvoa.

Hiltusen mielestä tässä suhteessa pyritään hakemaan arvotuksia hyvä–paha -akselilta ja näkemään päivänsäde vastaan menninkäinen tai pimeä vastaan valoisa -rinnastuksia. Liiketoiminnassa luovuus usein sitä, että on osattu ottaa kiinni toimintaympäristössä tapahtuvista muutoksista. Ja on olemassa myös sellaista liiketoimintaa, jossa luova työ luo ydinarvon, mutta joka ei välttämättä itsessään ole kovin luovaa. Tästä esimerkkinä on mainos- ja markkinointiala.

Raadin kommentit

Ismo Suksi huomautti, että samoin kuin liiketoiminnalla voidaan kaventaa luovuutta, valtionhallinnossa on prosesseja, esimerkiksi raportointivelvollisuus, jotka häiritsevät luovaa toimintaa.

Jaana Immanen kiinnitti huomiota motivaation syntymiseen. Työntekijällä täytyy olla intohimo sitä kohtaan mitä tekee, työstä täytyy saada myönteistä palautetta ja tyydytystä. Esimiehenä hän rohkaisee alaisia kyseenalaistamaan olemassa olevia prosesseja ja miettimään uusia tapoja tehdä asioita. Immasen mielestä työyhteisössä pitää olla lupa rikkoa rajoja ja tehdä virheitä, vaikka liiketoiminnassa on tietenkin tuottavuus- ja tuloksellisuusvaatimukset. Jos rajoja ei ylitetä, ei kehitetä mitään luovaa eikä työn tehokkuus parannu.

Hän muistutti myös, että itse kunkin on hyvä pohtia työnteon ja oman työn merkitystä ja motiiveja. Miksi tekee sitä, mitä tekee ja mitä siitä saa? Jos työ ei anna innostuksen tai ilahtumisen kokemuksia taikka aihetta tyytyväisyyteen, on syytä miettiä, miksi näin on. Tai mikä muu työ voisi tuoda onnistumisen ja löytämisen iloa.

Minna Ritoluoma nosti myös esiin epäonnistumisen ja virheet. Joskus asiat menevät pieleen, kun ”synnytetään” luovuutta. Liiketoimintapuolta ei saa halveksua tai väheksyä. Liiketoiminnassa epäonnistumiset eivät ole suotavia – ainakaan laajassa mitassa, lopputuloksella on aina hintalappu. Haasteena on se, miten ongelmat ja epäonnistumisen pelko kohdataan ja miten epäonnistumisista jatketaan eteenpäin.

Pahin epäonnistuminen on ettei edes yritä

KooPee Hiltunen jatkoi Ritoluoman huomautukseen, että epäonnistumiset kuuluvat yritystoimintaan. Hänen mielestään yrityksen toiminnassa pitää olla sen verran väljyyttä, että tietty määrä epäonnistumisia – tai vähemmän onnistuneita tuotteita – mahtuu mukaan toimintaan kaatamatta koko bisnestä. Onnistumisessa onkin eri asteita, samoin epäonnistumisessa. Pahin epäonnistuminen luovalla alalla on Hiltusen mukaan, ettei edes yritä. Mahdolliset virheet pitää myöntää ja käsitellä. Kun ei ole kenenkään etu, että sama moka toistettaisiin.

Käyttäjät kertovat onko tuotteella mahdollisuuksia

Esimerkiksi pelialalla on tarpeen tehdä koeluontoisia pienempiä pelituotteita, joihin laitetaan tietty määrä työ- ja tuotekehityspanostusta ja joka julkaistaan netissä. Kun seurataan, paljonko peliä pelataan ja millaiset käyttäjäarviot se saa, nähdään, lähteekö tuote lentoon. Tämä ratkaisee, jatketaanko tuotekehitystä loppuun asti eli tehdäänkö tuotteesta kaupallinen versio, jonka markkinointiin panostetaan. Hiltusen mielestä tällainen työ on myös tärkeää ja muodostaa osan yrityksen IP-varannosta, vaikka kaupallista tuotetta ei syntyisi.

Juha Mustonen nosti esiin, että luovuuden vastakohta on pelko. Hän muistutti, että peliteollisuus on eräänlainen ihannemaailman esimerkki, joka ei suurimmalle osalle suomalaisista työntekijöistä ole todellisuutta. Mikäli neitseellisessä maaperässä syntyy uusia johtamisen tapoja, niitä voidaan käyttää peileinä muilla aloilla.

Järjestelmällistä ja kurinalaista työtä kauniin soinnin takana

Musiikkitalon johtaja Helena Hiilivirta kertoi aluksi Musiikkitalon omistussuhteista ja hallinnollisesta rakenteesta. Eri käyttäjillä on tarkat prosenttiosuudet tilojen ja ajan käytöstä, mikä muodostaa raamin ja edellytykset luovalle ja taiteelliselle työlle.

Hiilivirta korosti, että sinfoniaorkesterin valmistautuminen konserttiin on hyvin kurinalaista toimintaa, jossa soittajien työtä rajaa ja määrittää työehtosopimus. Se antaa selkeän pohjan toiminnalle, ja kaikki tietävät ja hyväksyvät työn pelisäännöt.Vaikka äänenjohtajien ja muiden soittajien palkkataso eroaa toisistaan ja esimerkiksi soitettavaan teokseen liittyvät työmäärät vaihtelevat, työntekijöiden välille ei synny ongelmia. Jos teoksessa ei ole esimerkiksi harpistille soitettavaa, hän voi kaikessa rauhassa olla vapaalla kun muut soittavat. Sitä pidetään itsestään selvänä, joten tästä ei synny jännitteitä tai kaunaa. Partituurin opiskelu ja oma harjoittelu ovat olennainen osa työtä, ja orkesterin yhteiset harjoitukset tehdään kolmena päivänä ennen konserttia tarkan aikataulun mukaan. Mikäli

Ratkaisevat 15 sekuntia

Hiilivirta huomautti, että oman haasteensa tuo se, että johtaja eli kapellimestari vaihtuu viikkojen välein. Vain noin 15 sekunnissa orkesteri muodostaa mielipiteensä siitä, pitävätkö he kapellimestarista vai eivät. Jos ensivaikutelma ei ole myönteinen eikä synny molemminpuolista kunnioitusta ja luottamusta, konsertti soitetaan läpi, mutta huippuhetkiä ja -elämyksiä ei synny.

Hiilivirta korosti, että saadakseen orkesterin puolelleen kapellimestarin täytyy esimerkiksi osata partituurit täydellisesti, muuten pohja osaamiselta putoaa pois. Kapellimestarilla on oltava luottamus omaan visioon soitettavasta teoksesta. Hänellä on oltava selkeä näkemys siitä, mitä hän partituurista haluaa. Partituuriin perehtyminen ja sen osaaminen läpikotaisin ovat ratkaisevia, samoin karisma. Vaikka teos ei olisi tuttu, kapellimestari voi viedä jutun hienosti eteenpäin, Hiilivirta muistutti.

Yleisökommentti

Amatöörikin kykenee aistimaan, miten kapellimestarin ja orkesterin suhde näkyy.

Tahtipuikoissa testataan johtamistaitoja

Hiilivirta korosti, että sinfoniaorkestereidenkin johtamisopit ja kapellimestarin johtamiskäytännöt ovat ajan saatossa muuttuneet. Hiilivirta peilasi johtamistapojen muutoksia Tuomas Auvisen esiin nostamaan KKK-III-LLL jaotteluun. 1900-luvun alkupuolella, kun ensimmäisiä sinfoniaorkestereita perustettiin, johtamisessa käytettiin käske-kontrolloi-korjaa -oppia. Tämä toimintamalli tuotti auktoriteettiin perustuvaa tiukkaa johtamista, joka ilmeni harjoituttamisessa joskus julminakin toimintatapoina.

Kun nuoremmat kapellimestarit huomasivat, ettei tyyli enää tuottanut parasta mahdollista lopputulosta, he sovelsivat innosta-innovoi-innostu -oppia. Hiilivirta mainitsi Okko Kamun tämän koulukunnan ensimmäisenä suomalaisena kapellimestarina. Nyt suuntana on, että johtaja luottaa, luovuttaa ja luotsaa. Tätä suuntausta edustaa Esa-Pekka Salonen ja Hannu Lintu.

Yleisökysymykseen missä muusikoiden luovuus elää Hiilivirta vastasi, että luovuus on sisällä, solistien stemmojen soittajilla. Hän korosti, että kaikista muusikoista ei tule hyviä orkesterisoittajia, ne pärjäävät, jotka haluavat haluavat olla johdettavina ja osana orkesterina.

Raadin kommentit

Ismo Suksi löysi analogioita omaan työyhteisöön. Valtionhallinnossa tessit saattavat jopa sitoa luovuutta, toisin kuin musiikkialalla, jossa tarkka säätely on välttämätöntä.

Minna Ritoluoma piti merkittävänä ja myönteisenä asiana sitä, että kaikkien mielestä on ok, että saa samaa liksaa kuin muut vaikka tekee murto-osan muiden töistä jossakin tuotannossa. Hän uskoi, että mikäli työpaikan tiimillä on yhteinen päämäärä, sen sisällä suostutaan mihin tahansa, jotta päämäärä saavutetaan. Jos kyseessä on yksilösuoritus, keskitytään ennen kaikkea siihen, että itse tekee työn hyvin, jolloin kokonaisuus kärsii.

Juha Mustonen vertasi sinfoniaorkesteria ulkoministeriöön. Ministeriössäkin on hyvin selkeä rakenne ja käsikirjoitus, johon ihmiset tuodaan sisään toteuttamaan käsikirjoitusta. Työtä hallitsevat vanhat perinteet siitä, kuinka asiat on aiemmin tehty. Erona orkesteriin on kutienkin se, että UM:ssä kukaan ei tiedä, mihin kohtaan rakennetta tulee töihin, tehtävät vaihtuvat kahden vuoden välein. Ministeriössä luovuus voi olla kapea-alaista erikoistumista; toisaalta joutuu koko ajan laajentamaan perspektiiviä, oppiman uusia asioita, joista voi löytyä yllättäviä yhteyksiä.

Jaana Immasen mielestä liike-elämässä on enemmän liikkumavapautta, mutta uudet työn tekemisen muodot haastavat myös johamisen. Esimerkiksi etätyö vaatii kurinalaisuutta. Se on tiukkaa itsensä johtamista, jotta osaa omat stemmat kun tulee harjoituksiin eli työpaikalle.

Mitä luovaa olet tehnyt työssäsi viime aikoina?

Kommentaattoreilta kysyttiin, mitä luovaa he olivat omassa työssään tehneet viimeisen kuukauden aikana.

Ismo Suksi kertoi käyttäneensä luovuutta, kun kirjoitti puhetta pohjoismaiseen seminaariin. Puheenkirjoittaminen kun ei ole hänen tavallista työtään.
Juha Mustonen kiteytti viimeaikaisen luovuuden siihen, että onnistuu vetämään viivoja pisteiden välillä, jotka ovat kaukana toisistaan ja jopa eri maailmoissa. Hän korosti, että jokainen kuljettaa omaa ainutlaatuisuuttaan tässä mielessä aina mukana. Konkreettisena esimerkkinä luovuudesta hän kertoi kokouksesta, jossa pohdittiin mahdollisuutta soveltaa pohjoismaisesta yhteistyöstä saatuja kokemuksia Länsi-Balkanin alueelle.
Jaana Immanen korosti tuoneensa luovuutta esiin esimiestyön kautta, rohkaisemalla ja kannustamalla omaa porukkaa rikkomaan rajoja ja tekemään virheitä, kyseenalaistamaan asioita.